التخطيط لعدم التأكد باستخدام إدارة سيناريوهات التخطيط والتحليل المالي (FP&A)

إدارة سيناريوهات التخطيط والتحليل المالي (FP&A) هي توجه ضروري يجب على المؤسسات الحديثة تبنيه للتخطيط واتخاذ قرارات سريعة ومستنيرة في بيئة عدم التأكد. وعلى الرغم من ذلك، لا تزال معظم الشركات تعاني من العمليات القديمة والنماذج الثابتة والتكنولوجيا البالية. وكل ذلك يثير سؤالاً واحدًا: ما السبيل إلى التغيير وما الذي يمكننا تغييره؟

أصبح عالم الأعمال أقل قابلية للتنبؤ، ولهذا فإن متخصصي التخطيط والتحليل المالي (FP&A) يبحثون عن أدوات وأساليب جديدة للتخطيط والتنبؤ في بيئة دائمة التغير. وفي مارس 2020، على سبيل المثال، عندما تفشت الجائحة وأصبح عالم الأعمال مليئًا "بالميزانيات الميتة" والتنبؤات غير الواقعية، أصبح تخطيط السيناريوهات أسلوبًا بالغ الأهمية في عملية صنع القرار.

تحديات تخطيط السيناريوهات

لا تزال العديد من المؤسسات تعاني من تحديات تخطيط السيناريوهات إلى يومنا هذا. ووفقًا لاستقصاء اتجاهات التخطيط والتحليل المالي (FP&A) لعام 2022، فإن 6% فقط من 375 شركة شملها الاستطلاع يمكنها وضع السيناريوهات في الوقت الفعلي. وبالإضافة لذلك، زعم 13% فقط من المشاركين أنهم قادرون على وضع السيناريوهات في أقل من يوم واحد. والمثير للدهشة أن أكثر من 25% من المشاركين لا يستطيعون وضع السيناريوهات على الإطلاق، ويعاني 55% من تحديات وضعها لأيام وأسابيع. وبناءً على مسألة الأعمال المطروحة، قد تصبح السيناريوهات عديمة الفائدة إذا استغرق وضعها أيامًا عديدة.

التطور من تخطيط السيناريوهات إلى إدارة السيناريوهات

ظل تخطيط السيناريوهات موجودًا لسنواتٍ عديدة. ولم يُستخدم فقط للتخطيط الاستراتيجي ولكنه استُخدم أيضًا في إدارة المخاطر والتحليل المالي. ومن الناحية العملية، غالبًا ما تضمنت كل عملية من عمليات إعداد الميزانية والتخطيط التقليدية ثلاثة "سيناريوهات كلاسيكية": الأفضل، والأسوأ، والمتوسط. ويُظهر الواقع أن توفر هذه السيناريوهات الأساسية ليس كافيا. فقد فرضت أحداث السنوات الماضية، في الواقع، ضرورة توافر تخطيط سريع الاستجابة وقابل للتكيف.

وقد علق جون مورفي، المدير المالي لشركة كوكا كولا، ذات مرة على تطور تخطيط السيناريوهات.

"أصبحت أقل إعجابًا شيئًا فشيئًا بمصطلح "تخطيط السيناريوهات' (في الأشهر التسعة الماضية)... وأصبحت أرى الأمر على أنه مرتبط بإدارة السيناريوهات أكثر من تخطيط السيناريوهات."

إدارة السيناريوهات ليست مجرد عملية، بل هي توجه فكري. وبعبارة أخرى، فإن "إطار التوقعات الربع سنوية التقليدية للخطة الرباعية" لم يعد ناجحًا بعد الآن. ولإدارة حالة عدم التأكد، يتعين على متخصصي التخطيط والتحليل المالي (FP&A) فهم الحالات المحتملة المتعددة للمستقبل والدوافع التي تتسبب في نشأتها. ويتعين عليهم أيضًا إدارة سيناريوهات متعددة حسب الطلب، بشكل تعاوني وتحليلي وسريع (عمليًا في الوقت الفعلي).

إطار إدارة السيناريوهات الحديث

للتغلب على أوجه القصور هذه، يتعين على متخصصي التحليل والتخطيط المالي (FP&A) أن يكونوا على دراية بكيفية تحسين الوضع. وتمتلك معظم المؤسسات عادةً ثلاث عمليات تخطيط منفصلة:

• التخطيط الاستراتيجي – يحدد الأهداف المستقبلية للمؤسسة والاستراتيجيات اللازمة لتحقيقها
• التخطيط التكتيكي – يحول الأهداف الإستراتيجية إلى مبادرات قابلة للتنفيذ على المدى المتوسط، الذي يتراوح عادة من عام إلى 3 أعوام
• التخطيط التشغيلي – يركز على العمليات اليومية للمؤسسة، التي تمتد عادةً من أسابيع إلى إلى عامٍ كامل. ويعرض تفاصيل المهام والمسؤوليات والجداول الزمنية المحددة لتحقيق الأهداف التكتيكية

وتتمثل أول خطوة في وضع إطار عمل إدارة السيناريوهات الحديث في تنسيق عمليات التخطيط الرئيسية الثلاث في المؤسسة. وبعبارة أخرى، لا بد من حدوث تحول من التخطيط والتحليل المالي (FP&A) التقليدي إلى التخطيط والتحليل المالي (FPA) المتكامل.

كيف يمكن إنشاء منظومة إدارة السيناريوهات؟

يتعين على متخصصي التخطيط والتحليل المالي (FP&A) التأكد من تنسيق جميع عمليات التخطيط والتنبؤ داخل المؤسسة. ومن الناحية العملية، فإن هذا يعني أنه إذا تغيرت الخطة الإستراتيجية بسبب عوامل بيئية جديدة، فسيتم تحديث التعديلات المتصلة في الخطط التشغيلية والتكتيكية تلقائيًا. ولهذا، فإن عملية إدارة السيناريوهات الأفضل في فئتها هي الهدف النهائي لأي قسم من أقسام التخطيط والتحليل المالي (FP&A). فلنواصل القراءة.

ما هو التخطيط والتحليل المالي (FP&A) المتكامل؟

"مصفوفة عوامل النجاح الستة" للتخطيط والتحليل المالي (FP&A) المتكامل

ندرك الآن ضرورة التخطيط والتحليل المالي (FP&A) المتكامل لإدارة السيناريوهات الحديثة. ولكن كيف يمكننا تنفيذه على أرض الواقع؟ لخَّص المجلس الدولي للتخطيط والتحليل المالي (FP&A) العوامل الستة المطلوبة لأي رحلة ناجحة نحو تنفيذ التخطيط والتحليل المالي (FP&A) المتكامل، بعد إجراء مناقشات وأبحاث حول الرؤى العملية المقدمة من المؤسسات الرائدة.

ولكي يتمكن المتخصصون من تنسيق عمليات التخطيط، على المستويين الأفقي والرأسي، يتعين عليهم الاهتمام بالجوانب الستة المحددة أدناه.

1. تحديد دوافع الأعمال الرئيسية

سواءٌ كانت داخلية أو خارجية. ومن المهم التركيز على الدوافع الأكثر أهمية. على سبيل المثال، يجب على الشركات التركيز على 20% من الدوافع التي يمكنها تفسير 80% من النتائج (وفقاً لمبدأ باريتو). الاهتمام بالعلاقة بين الدوافع من المستوى الاستراتيجي ووصولاً إلى المستوى التشغيلي في الأسفل ثم الصعود في الاتجاه المعاكس. ويجب أن يصبح فهم الدوافع الرئيسية وكيفية ارتباطها بمستويات مختلفة في المؤسسة إجراءً مهمًا ومنتظمًا لأي قسم للتخطيط والتحليل المالي (FP&A) الحديث.

2. إنشاء نموذج تخطيط وتحليل مالي (FP&A) قائم على الدوافع بالكامل

سيؤثر النموذج، حتى وإن كان نموذجًا بسيطًا يستند إلى Excel وقائمًا بالكامل على الدوافع، بشكلٍ كبير في قدرتك على تطبيق السيناريوهات. فتأكد من أن النموذج يربط بين جميع مستويات التخطيط الثلاثة. ويتعين عليك أيضًا فهم كيفية الربط بين دوافع الأعمال الرئيسية ونمذجتها وفقًا لذلك لدمج جميع أُطر التخطيط والتنبؤ الخاصة بك داخل المؤسسة.

3. أي نموذج جيد لا بد وأن يكون "نموذجًا ثلاثي الاتجاهات"

يجب أن يربط بين جميع البيانات المحاسبية الثلاثة: الأرباح والخسائر (P&L)، والتدفق النقدي، والميزانية العمومية. في البداية، قد يبدو الأمر بسيطًا، ولكن تبيَّن من خلال مئات الاجتماعات لمجالس التخطيط والتحليل المالي (FP&A) الدولية أن حوالي 20% فقط من المؤسسات لديها نماذج متصلة ثلاثية الاتجاهات. وما زالت الأغلبية تركز على الأرباح والخسائر (P&L) إلى جانب استخدام مصفوفات التدفق النقدي والميزانية العمومية المنفصلة. ويُعد النموذج المالي المتصل أمرًا ضروريًا لبيئة تتسم بالتغير المستمر والتي يكون فيها التخطيط النقدي مهمًا ورأس المال محدودًا.

4. دمج عمليات التخطيط الأساسية

أعد النظر في الفاعل وما يفعله. يجب ألا تكون عملية التخطيط مزدحمة بالعديد من العناصر، ولا يجب أن تكون محصورة للغاية. يعرف متخصص التخطيط والتحليل المالي (FP&A)، بوصفه شريك أعمال، جميع تدفقات المعلومات الأساسية للتخطيط والتنبؤ. ومن الضروري تبسيط العمليات والنماذج وعمليات سير الأعمال الخاصة بك وحصرها في الأنشطة الأساسية. ولا تزال بعض المؤسسات تتبع، على نحوٍ تقليدي، نهج التخطيط التنازلي وصولاً إلى مستوى دفتر الأستاذ العام و/أو إلى كل مركز تكلفة. وأخيرًا لا تنس مراجعة العملية لتبسيطها وإيجازها، وأتمتة المهام المتكررة، وإزالة المهام غير الضرورية.

5. وضع اعتبارات الأشخاص في الحسبان

بما أن أي تخطيط هو بمثابة ممارسة جماعية، فاحرص على وضع اعتبارات الفريق المعني في الحسبان. وهذه هي الاعتبارات المهمة:

• هل نمتلك العدد الكافي من الأشخاص المهرة وهل توجد أي ثغرات في معرفتهم وخبراتهم؟
• هل يفهم الأشخاص غير المتخصصين في الشؤون المالية العملية بأكملها؟
• هل يعرف جميع الأشخاص المشاركين العملية والدوافع والنموذج الأساسي؟

6. تكنولوجيا التخطيط والتحليل المالي (FP&A) الحديث

تُعد التكنولوجيا أحد الأصول المهمة لأي منظمة ترغب في التخطيط لعدم التأكد. وعلى الرغم من ذلك، فإنها تأتي في النهاية لأنها ستعزز العملية بشكل أكبر إذا لاقت كل العوامل الخمسة المذكورة أعلاه اهتمامًا جيدًا. إذا تم تطبيق التكنولوجيا الحديثة باستخدام النموذج الثابت بدلاً من العمليات المتكاملة، فلن يعزز النظام شيئًا سوى أوجه القصور داخل فريق التخطيط والتحليل المالي (FP&A).

---

ندوات عبر الإنترنت تقدمها think-cell

نقدم ندوات عبر الإنترنت تتناول موضوعات العروض التقديمية البارزة وتبين مدى مساعدة think-cell في التأثير على فريقك.

---