Planifier l’incertitude grâce à la gestion de scénario FP&A

La gestion de scénario FP&A est un état d’esprit essentiel que les organisations modernes devraient adopter pour planifier et prendre des décisions rapides et éclairées dans un environnement incertain. Cependant, la plupart des sociétés se heurtent toujours aux anciens processus, modèles statiques et technologies obsolètes. Tout cela soulève une question : comment et que pouvons-nous changer ?

Alors que le monde des affaires devient de plus en plus imprévisible, les professionnels de l’analyse et de la planification financière (FP&A) recherchent de nouveaux outils et techniques de planification et de prévision dans un environnement en constante évolution. Par exemple, il n’y a pas longtemps en mars 2020, lorsque la pandémie a frappé et que le monde des affaires était rempli de « budgets morts » et de prévisions irréalistes, la planification de scénarios est devenue une technique essentielle pour le processus de prise de décision.

Défis liés à la planification de scénarios

De nombreuses organisations continue de rencontrer des difficultés avec la planification de scénarios aujourd’hui. Selon l’étude de 2022 sur les tendances en matière de FP&A, seuls 6 % des 375 sociétés interrogées pouvaient exécuter des scénarios en temps réel. Par ailleurs, seuls 13 % des répondants prétendaient pouvoir exécuter des scénarios en moins d’une journée. Étonnamment, plus de 25 % des répondants ne peuvent pas du tout exécuter de scénarios, et 55 % se débattent avec eux pendant des jours et des semaines. Selon la question commerciale qui se pose, les scénarios peuvent devenir inutiles s’il faut des jours pour les produire.

Évolution de la planification des scénarios à la gestion des scénarios

La planification de scénario existe depuis de nombreuses années. Elle est non seulement utilisée pour la planification stratégique, mais aussi pour la gestion des risques et l’analyse financière. Pratiquement tous les processus traditionnels de budgétisation et de planification ont souvent inclus trois « scénarios classiques » : le meilleur, le pire et le moyen. La réalité montre que ces scénarios de base ne suffisent pas. En effet, les événements des années passées ont dicté la nécessité d’une planification agile et adaptable.

John Murphy, directeur financier de Coca-Cola Company, a prononcé une fois une phrase sur l’évolution de la planification des scénarios.

« J’aime de moins en moins le terme ‘‘planification de scénarios’’ (ces neuf derniers mois)... Je l’aborde plus comme une gestion des scénarios qu’une planification des scénarios. »

La gestion des scénarios n’est pas seulement un processus, mais un état d’esprit. Autrement dit, le cadre traditionnel « un plan annuel-quatre prévisions trimestrielles » ne fonctionne plus. Pour gérer l’incertitude, les professionnels FP&A doivent comprendre de nombreux états potentiels de l’avenir et les facteurs qui les créent. Ils doivent gérer plusieurs scénarios à la demande, collaborativement, analytiquement et rapidement (pratiquement en temps réel).

Cadre moderne de gestion des scénarios

Pour combattre ces inefficacités, les professionnels FP&A doivent être conscients de la façon dont ils peuvent améliorer la situation. La plupart des organisations dispose typiquement de trois processus de planification distincts :

• La planification stratégique : détermine les objectifs futurs de l’organisation et les stratégies pour les atteindre
• La planification tactique : traduit les objectifs stratégiques en initiatives réalisables à moyen terme, généralement de 1 à 3 ans
• La planification opérationnelle : se concentre sur les opérations quotidiennes de l’organisation, qui s’étendent généralement de plusieurs semaines à un an. Elle détaille les tâches, les responsabilités et les échéanciers spécifiques pour atteindre les objectifs tactiques

La première étape de l’élaboration du cadre moderne de gestion des scénarios consiste à harmoniser les trois principaux processus de planification d’une organisation. En d’autres termes, il est nécessaire de passer d’un FP&A traditionnel à un FPA intégré.

Comment créer un écosystème de gestion des scénarios ?

Les professionnels FP&A doivent assurer l’harmonisation de tous les processus de planification et de prévision organisationnelles. En pratique, cela signifie que si le plan stratégique change en raison de nouveaux facteurs environnementaux, les ajustements liés dans les plans opérationnels et tactiques sont automatiquement mis à jour. Par conséquent, le meilleur processus de gestion de scénarios est l’objectif ultime de tout service FP&A. Poursuivons notre lecture.

Qu’est-ce que la FP&A intégrée ?

« Matrice des six facteurs de réussite » pour une FP"A intégrée

Nous comprenons maintenant que la FP&A intégrée est essentielle pour la gestion moderne des scénarios. Mais comment la mettre en pratique ? Le conseil FP&A international a résumé six facteurs nécessaires à un parcours réussi vers une FP&A intégrée, à la suite de discussions et de recherches sur les idées pratiques des organisations de premier plan.

Afin d’harmoniser les processus de planification, tant verticalement qu’horizontalement, les professionnels doivent prêter attention aux six aspects décrits ci-dessous.

1. Identifier les principaux facteurs commerciaux

En interne et en externe. Il est important de se concentrer sur les plus critiques. Par exemple, les sociétés devraient se concentrer sur 20 % des facteurs qui peuvent expliquer 80 % des résultats (selon le principe de Pareto). Prêtez attention au lien entre les facteurs du niveau stratégique au niveau opérationnel et inversement. Comprendre les facteurs clés et la façon dont ils sont reliés aux différents niveaux d’une organisation doit devenir un exercice important et régulier pour tout service FP&A moderne.

2. Créer un modèle FP&A entièrement basé sur les facteurs

Même un modèle simple sur Excel et entièrement basé sur les facteurs aura un impact significatif sur votre capacité à exécuter des scénarios. Assurez-vous que le modèle relie les trois niveaux de planification. Vous devez comprendre comment les principaux facteurs commerciaux sont reliés et les modéliser en conséquence afin d’intégrer tous les cadres de planification et de prévision d’une organisation.

3. Tout bon modèle devrait être un « modèle tridimensionnel »

Il devrait relier les trois états comptables : perte et profit (P&L), flux de trésorerie et bilan. Au début, cela semble simple, mais à partir de centaines de réunions du conseil FP&A international, il a été observé que seulement environ 20 % des organisations ont des modèles tridimensionnels reliés. La plupart se concentrent toujours sur le P&L avec l’utilisation de matrices de flux de trésorerie et de bilan déconnectées. Le modèle financier relié est obligatoire dans un environnement de changement constant où la planification de trésorerie est importante et le capital limité.

4. Intégrer vos processus de planification essentiels

Repensez qui fait quoi. Le processus de planification ne doit pas être surchargé ni trop centralisé. En tant que partenaire commercial, le professionnel FP&A connaît tous les flux d’informations essentiels à la planification et à la prévision. Il est indispensable de rationaliser vos processus, modèles et flux de travail pour les activités essentielles. Traditionnellement, certaines organisations continuent de planifier jusqu’au niveau du grand livre et/ou de chaque centre de coûts. N’oubliez pas de revoir le processus pour le simplifier et le raccourcir, automatiser les tâches reproductibles et supprimer les tâches inutiles.

5. Tenir compte des aspects humains

Comme la planification est un exercice de groupe, passez en revue l’équipe impliquée. Les éléments importants à prendre en compte sont les suivants :

• Avons-nous suffisamment de personnes qualifiées et y a-t-il des lacunes en matière de connaissances et d’expérience ?
• Les personnes non financières impliquées comprennent-elles l’ensemble du processus ?
• Toutes les personnes impliquées connaissent-elles le processus, les facteurs et le modèle sous-jacent ?

6. Technologie FP&A moderne

La technologie est un atout important pour les organisations qui veulent planifier l’incertitude. Elle est cependant placée à la fin parce qu’elle permet d’améliorer encore davantage le processus si les cinq facteurs évoqués ci-dessus sont bien pris en compte. Si la technologie moderne est mise en œuvre avec le modèle statique et non les processus intégrés, le système n’améliorera que les inefficacités au sein de l’équipe FP&A.

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